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如何評價一個產品經理的能力?

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產品經理在一個產品的誕生到成熟中擔任著很重要的工作,如此重要的角色卻很難有一個標準去判斷其成功與否。本文作者基于自己的工作經驗,與我們分享如何評價一個產品經理的能力。

產品經理做為產品的負責人、產品的設計者,很多時候和產品的命運是息息相關的。一個成功的產品可以捧紅產品經理,一個失敗的產品也可以迅速淹沒產品經理,所以產品經理都在追求著做一個成功的產品,但可惜成功注定是少數人。

如果沒有成功的產品,那該如何評價一個產品經理的能力呢?如果你對這個問題感興趣的話,不妨讓我們一起來拆解一下這個問題。

我們可以先用倒推的方式:先看什么是成功的產品,然后和產品經理的工作相結合看能否得出什么結論。

首先,什么是成功的產品呢?成功產品的指標有哪些呢?

大家可以先停下來,思考一下這個問題

用戶數量嗎?

這看起來是最直觀的評價產品的指標了,但問題是是多少呢?幾十萬還是百萬級或千萬級呢?

母雞!

如果這些用戶不活躍他們的價值又是什么呢?

那自然而然就是活躍用戶數量嘍!

畢竟活躍的用戶數量才更有價值,活躍用戶數量加用戶使用時長,我覺得這兩個指標是不錯的,畢竟這兩個算是產品的核心指標了。

這兩個的確是產品的核心指標,但我們依然無法給出一個界定的范圍,不是嘛?

畢竟這兩個指標都只是過程指標而非最終指標。

那就從最終指標中找。

怎么找?

最終指標可是根據產品的類型不同又是各不相同的,下單數、發貼數、會員數等。

看起來也很難判定。

這里我們要繼續發揮產品經理拆解需求的能力,再深挖試試。

讓我們回到最終指標。

最終指標根據產品的類型雖然各不相同,但是如果是同一類型的產品呢,是不是就具有了一定的可比性了呢?

不同類型的產品數據指標不具有可比性的,相同類型的產品,針對公司的情況不同很多時候也是不具有可比性。

但如果公司所處的階段一樣,產品類型也是一樣的,那指標是具有一定的參考性的。

也就是說,和同類型的產品和公司相比的話,最終指標的確可以當成是評價一個產品做的好與不好的標準。

所以我們姑且找到了一個評價產品經理能力的指標,相同類型的產品與公司用最終指標來評價。

但這顯然看起來并不太適合一般大眾對成功產品的評價標準,那有沒有更普世的評價標準呢?

之前在文章產品經理的大局觀中有說到:

級別高的產品經理在做產品規劃時候除了所謂的用戶體驗之外還會考慮很多的因素,其中商業化就是其中非常重要的一項。

商業化是產品經理從整個公司的角度來規劃的產品的,它是真正把公司做為一個商業整體進行思考的,所以如果從這個層面上來看一個產品的成功與失敗的話,那其實就可以歸納為:

可以成功進行商業化的產品就是一個好的產品,無法完成商業化的產品就不是一個成功的產品。

理由也很簡單:

活下去,才有更多的可能,畢竟公司是以盈利為目的組織,活不下去,其它都扯。

當然活下去也是分情況的:融資和自我創血,這個文章里都有寫可以自行查看,不在這里多說了。

現在明確了一個成功的產品的普世標準:能活下去。

下面我們繼續看一看,那好的產品經理的標準呢?

繼續拆解,拆解影響產品成功的因素,這些因素中又有哪些是和產品經理具有強關聯關系的。

這里我們以移動互聯網產品為例,我們看一下一個產品上線之前大概要經過哪些步驟:

  1. 需求拆解,把想法拆解成需求,這個想法可能來自各方面的;
  2. 針對于拆解的需求做產品設計;
  3. 設計好的產品交給設計師和開發人員;
  4. 運營準備內容運營和用戶運營的相關工作;
  5. 產品開發完成后,市場人員準備鋪渠道。

產品上線之后,我們再模擬一下用戶使用產品的流程,大概如下圖:

第一環節:

新用戶到注冊用戶之間包含著一個注冊轉化率,注冊轉化率的影響因素有兩種:

  1. 渠道帶量的用戶質量;
  2. 本身產品注冊頁面的設計問題;這兩個影響都非常影響注冊轉化率的高低;

第二環節:

注冊用戶之后的路徑,一般包含三種情況:

  1. 根據產品內部功能模塊的引導而進行下一步操作;
  2. 根據內容引導進行下一步操作;
  3. 用戶自我探索(就是這點點那點點);

一般產品的用戶路徑都是以內部功能模塊加內容引導相結合完成的;撇開工具類產品,一般產品都以功能模塊引導為基礎,內容引導為主兩者結合留住用戶,引導用戶產生相應的數據;

相對于影響未注冊用戶到注冊用戶的因素來說,在整個用戶路徑中其實很難判斷用戶是因為內容導致的流失,還是因為產品設計導致的流失。

因為涉及到的環節太多頁面太多功能模塊太多,這是一項非??简灝a品經理數據分析能力的工作,

同時這里涉及到另一項設計產品時要注意的點:產品的節奏感,如果不懂一定的節奏感亂加功能,那在這個環節就會變的非常的麻煩,需要分析的數據就會翻倍,難度更是翻倍。

所以在整個完整的用戶路徑之中,其實想要分清哪些是因為運營影響的,哪些是因為產品設計影響的是一件非常難的事,尤其是針對于我們想要找到一個普世的,評價產品經理能力指標的這個維度,用戶路徑不太合適。

第三個環節:

而從用戶路徑到產生數據環節同樣也是運營與產品設計相結合的結果,同樣無法用這里的指標來單獨衡量產品經理的能力;

第四個環節:

核心指標,因為產生數據環節無法單獨區分運營影響的數據還是產品影響的數據,所以最后的核心指標自然也無法把它們單獨的拆分開評價。

遍歷了整個產品的環節,其實你會發現:無法找到某一個獨立的可以判定產品經理能力的數據指標,幾乎每一個數據指標都是市場、運營、產品相結合的結果??梢娤胍獜木唧w的某個產品環節,或者功能模塊來找到一個衡量產品經理的能力指標不太可行。

怎么辦?那該如何體現產品經理的能力?

想一想。

既然是因為影響因素太多而導致的無法判斷,那如果把其它因素當成一個常量,這樣帶來的變化就可以理解是,產品經理優化產品帶來的變化了。

也就是說在運營工作穩定的情況下,如果產品加減功能帶來的數據變化就可以理解為是產品優化引起的。

反之亦然,如果是產品功能穩定的情況下,對活動、內容、用戶所做的調整帶來的數據變化就可以理解為運營所帶來的,也就是體現運營能力的指標。

但加減功能模塊并不是我們在這里想要討論的,因為它太局部化了。

既然我們無法從單個的產品環節找到衡量產品經理的能力指標,那就只能從整個產品的角度來考慮,從大局觀考慮了。

大局觀是什么?

在我看來,評價產品經理最好的能力指標就是:是否具有大局觀。

這個大局觀里包含了如下幾條內容:

如何驗證用戶需求及其產品解決方案:

驗證用戶需求及其解決方案是任何一個產品面臨的第一個問題,如何高效及快速的驗證幾乎可以決定一個團隊的生死,也是評價產品經理能力指標之一。

在大局觀和節奏感里都提到過,因為一般初創公司資金和時間都是有限的,可以試錯的次數也是有限的,所以如何在最節約成本的情況下驗證用戶的需求就顯的越發重要。

這也是從0到1做產品必備的技能,從0到1做產品到底意味著什么,在這里暫時就不說了。

降低用戶的獲客成本的能力:

獲客在很多時候大家可能都會覺得是市場的工作,市場拿錢做推廣,也沒有錯; 但是當公司沒有錢做推廣或者要節省成本時,這個工作就變成了運營和產品的工作了。

運營的工作在整個產品周期是很重要的工作,在產品穩定的情況下他們的工作和日活和轉化率都息息相關,但是如果沒有合理的向外分發的渠道,用戶的群體只會越來越小,那合理的內部分發渠道就來源于產品的設計,來源于產品對于運營工作的加持。

一個產品如果不能利用現有的用戶有限的輻射更多用戶的話,那這個產品一定不是一個好產品。

如何讓用戶盡可能的貢獻更多的內容:

產品圈里經常流傳一句話“與用戶一起設計產品”,意思就是提醒產品經理做產品設計的時候不要活在自己的世界里,要多聽一聽真實用戶的聲音。

但當你有了一定的經驗之后,你就能理會它其實還有另一層含義:與用戶一起成長與用戶的利益做捆綁,產品與用戶雙盈。

最常見的就是產品經理都熟悉但卻做不好的用戶激勵體系。

如何把用戶的需求和產品利益捆綁起來搭建一個雙方受益的用戶激勵體系非??简灝a品經理對于產品的整體設計能力和用戶需求的把握,好的激勵體系是提升用戶貢獻內容的利器也是好的產品可以實現自循環的關鍵所在,某種程度上來說運營所做的工作就是在探索這種激勵體系,從而解放人工讓規制系統化。

總結一下:

既然成功產品本身就無法被定義,那就應該以更科學的指標:投入產出比來評定一個產品經理的能力指標。

投入產出比=能調動的資源和做出的成績之比

這是最去魅、最有效的、可以屏蔽到平臺帶來假像的,而為什么又要和大局觀掛勾,實在是因為產品經理的工作本身就具有統領全局的屬性。

以上就是我所理解的衡量一個產品負責人的標準,歡迎大家一起交流!

 

本文由 @米肯 整理發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于CCO協議。

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  1. 產品經理,原本是更高層次的崗位,只是后來發展被用于崗位落實化,產品經理重在“經理“,如沒有經理思維,永遠只是產品助理罷了。什么是經理思維?最近我招聘發現了這個問題,是一個人格獨立思維 客觀呈現方式。同時擁有自我思維跟客觀的,看問題有多維角度。這樣的人真的很少,最主要還是需要上家公司有系統化培訓才有的技能,因為“經理“核心是決策與負責,目前就騰訊系優質,其他系我都懶得面試了。

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    1. 希望每個產品經理都能遇到像你一樣的面試官,能一定程度上去魅化。

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    2. 騰訊的員工培訓、員工能力提升體系確實是很完善且強大的,進去一兩年就會受益匪淺,前提是有上進心,能接觸部門核心一點的東西。

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    3. 沒有上進心的在哪里都差不多

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  2. 建議不要把命題弄得過大,因為這不適應所有的產品經理,比如B端產品經理,非網絡在線的產品等等

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    1. 謝謝你的建議,我看看如何修改一下;不過也探討一下,你覺得的如何評價B端產品經理的能力呢

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    2. 活下去

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    3. 活下去對于B端產品不太適用;不過B端產品的確和C端產品的評價不太一像倒是真的,很多B端的產品,買單者和使用者很多時候不是同一類人,產品的側重點不同。

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    4. B端用戶較為復雜,且有影響產品決策能力差異較大群體,如何化繁為簡且持續迭代優化為主要能力核心;

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